Eind 2011 besloten we dat 2012 het jaar zou worden waarin we Scrum zouden implementeren in ons bedrijf. Ik was destijds directeur en zag hoe we worstelden met inefficiënties en gebrekkige samenwerking. We kenden Scrum van boeken en experimenten, en wat ons opviel:
- De focus lag op de belangrijkste functionaliteiten van een applicatie.
- Duidelijke (visuele) dagelijks bijgewerkte voortgangsinformatie.
- Teamleden leken meer plezier te hebben in hun werk.
Om Scrum effectief toe te passen, was een beter begrip noodzakelijk. Met het managementteam volgden we een Product Owner-training en een Scrum Master-training. Na de trainingen evalueerden we of Scrum nog steeds de juiste keuze was. We waren allemaal nog steeds enthousiast.
Begin 2012 wilden we een plan opstellen om Scrum te lanceren in onze organisatie. In eerste instantie dachten we dit vanuit het management te doen, maar het werd al snel duidelijk dat het betrekken van de juiste mensen essentieel was. We nodigden een senior teamlid uit en begonnen uit te leggen wat het idee achter Scrum was. Dit leidde tot levendige discussies en inzichten. Gaandeweg voegden zich meer teamleden bij de sessie, waaronder een junior ontwikkelaar en een grafisch ontwerper. Het enthousiasme groeide, en tot onze verrassing begon de senior, die eerder nog onbekend was met Scrum, actief mee te helpen toelichting over Scrum te geven.
Het whiteboard vulde zich met ideeën en acties die volgens het team nodig waren voor een succesvolle implementatie. Niet onze ideeën, maar die van hen. Dit was cruciaal: betrokkenheid zorgt voor eigenaarschap. Vervolgens vroegen we het team om de belangrijkste acties te prioriteren. Dit werd onze eerste backlog. Of deze beter of slechter was dan het oorspronkelijke plan dat we wilden maken, deed er niet toe. De energie en betrokkenheid waren veel waardevoller.
De volgende ochtend bleek dat het team al zelfstandig was begonnen. Een junior had de avond ervoor in haar enthousiasme nog extra onderzoek gedaan naar Scrum. We introduceerden planning poker om de benodigde inspanning per taak in te schatten. Iedereen deed mee: ontwikkelaars, testers, ontwerpers en het management. Gaandeweg werd de backlog geherstructureerd op basis van Return on Investment: welke acties leverden de meeste waarde op tegen de minste inspanning?
Wat begon als een kleinschalig initiatief, groeide uit tot een bredere transformatie. Binnen enkele weken had iedereen in het bedrijf deelgenomen aan een Scrum-sessie, en de methode verspreidde zich snel binnen de organisatie. Scrum werd niet alleen een werkwijze, maar een nieuwe manier van denken.
Vandaag, meer dan een decennium later, zie ik parallellen bij organisaties die outsourcing overwegen. Scrum is niet alleen een framework, maar een mindset die essentieel is bij het opzetten en managen van externe teams. De lessen van toen blijven relevant: hoe creëer je effectieve samenwerking op afstand? Hoe zorg je voor betrokkenheid en eigenaarschap in gedistribueerde teams? Hoe bouw je een cultuur waarin iedereen verantwoordelijkheid neemt?
De inzichten en ervaringen uit die periode vormen nog steeds een waardevolle basis voor het begeleiden van bedrijven bij het succesvol outsourcen van hun activiteiten. De principes blijven hetzelfde: samenwerking, transparantie en continue verbetering.